Дан Бронштейн: «Основное внимание Группы уделяется планомерному повышению качества отношений в каждом регионе присутствия»

Сегодня горно-металлургическая отрасль сталкивается с растущим числом комплексных проблем. Борьба за снижение углеродных выбросов, возрастающее значение социальной составляющей в деятельности предприятий ГМК — все это требует пересмотра ранее существовавших подходов в работе и изменения мировоззрения владельцев бизнеса. Транснациональные компании намного сильнее чувствуют это давление, которое усугубляется и многокультурным влиянием на процессы, происходящие внутри компаний.

Как лидеры отрасли решают эти появляющиеся проблемы, узнавал наш корреспондент в беседе с председателем Совета ДиректоровSolway InvestmentGroup, владеющей100% акцийПобужского ферроникелиевого комбината, Даном Бронштейном.

— Как мировая пандемия повлияла на работу Группы Solway?

Несмотря на наличие серьезных вызовов, группе удалось не только предотвратить остановку предприятий и связанные с этим отрицательные социальные и экономические последствия такого шага в регионах нашего влияния, но и смогли обеспечить непрерывную работу всех предприятий, и, в большинстве случаев, перевыполнить производственный план.

Группа Solway владеет активами и работает по всему миру, от Латинской Америки до Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона. Во время пандемии мы столкнулись с самыми большими проблемами в Гватемале. В этой маленькой стране эпидемиологические показатели зашкаливали. На фоне плохо развитой системы здравоохранения возникли затруднения в транспортировке энергоносителей. Мы были вынуждены перевести работу на малые смены.

Компания активно обеспечивала безопасные условия труда на предприятии, а также помогала общинам медикаментами, водой и питанием, поддерживала коммунальную и медицинскую сферу. В этот достаточно сложный период менеджмент «Пронико» успешно справился с вызовом, существенно укрепив социальную сплоченность компании с местной общественностью.

На других предприятиях, где были выявлены единичные случаи заболевания, деятельность в целом шла в рамках обычного производственного процесса.

— К каким изменениям в стратегии и операционной деятельности Группы привела пандемия?

Бизнес транснациональных групп очень зависим от открытости границ и надежных, хорошо налаженных транспортных и логистических цепочек. Разрушение этих цепочек и закрытые границы могут привести к неэффективной работе.

Мы стараемся оптимизировать наши транспортные и логистические коридоры таким образом, чтобы, в случае повторения подобных событий, каждый наш бизнес имел бОльший запас прочности и мог работать автономно.

Например, мы переходим на работу с местными подрядчиками, создаем запасы критически важных расходных материалов. В инжиниринге отказываемся от привлечения большого количества иностранных специалистов, и создаем условия для более эффективной работы персонала.

Выяснилось, что многие регионы нашего присутствия имеют ограниченные санитарно-медицинские возможности. Совместно с местными властями мы разрабатываем программы более масштабной и быстрой помощи населению в экстренных ситуациях.

Одновременно с этим хочу отметить, что благодаря успешно преодоленному острому кризису в области здравоохранения, доверие к компании у местных жителей и властей всех уровней существенно возросло.

— Компания постоянно увеличивает свое присутствие на мировых рынках. В этой связи у меня два вопроса: опишите, пожалуйста, стратегию развития компании на ближайшие несколько лет, и какова будет судьба существующих активов Группы, особенно украинских?

Несмотря на повышенное внимание игроков к никелевому сектору, мы видим большое количество перспективных активов с малоэффективным управлением. Если говорить в целом, группа продолжает рассматривать активы, связанные с производством стали.

В дополнение к металлургии, мы внимательно наблюдаем за стремительно развивающейся отраслью производства прекурсоров для аккумуляторных батарей. Имеется в виду производимый нами никель (мы рассматриваем проекты по производству сульфата никеля на базе наших активов), а также новые для нас бизнес-направления — литий и графит. Мы уже инвестировали в Канаде и внимательно следим за другими странами, в том числе и Украиной.

— Несколько лет назад Группа объявила о реализации крупного проекта в Индонезии. На какой стадии реализации находится этот проект?

Активы группы в Индонезии состояли из двух частей — крупнейшего проекта Маба и кластера добывающих активов средних размеров на острове Сулавеси. Мы приняли стратегическое решение продать первый и сконцентрироваться на втором. Проект Маба требует строительства дорогой инфраструктуры и, самое главное, собственную ТЭС на базе использования энергетического угля. На фоне общемирового стремления к снижению выбросов парниковых газов, мы посчитали неуместным вкладывать миллиарды долларов в проект, который предусматривает сжигание угля для производства энергии. Поэтому, в прошлом месяце, мы заключили сделку по продаже проекта индонезийской энергетической группе в прошлом месяце.

Что касается кластера на Сулавеси, там принципиально иная ситуация: этот остров обладает развитой энергосистемой, и мы ведем переговоры с местным оператором о контракте на предоставление нам энергии из возобновляемых источников. Параллельно мы завершаем ТЭО завода по производству ферроникеля, а также рассматриваем возможность строительства комплекса по производству сульфата никеля для использования в аккумуляторах. Думаю, что в следующем году мы приступим к реализации проекта, который по своим параметрам будет сопоставим с ПФК.

— Чем вызван интерес Группы к так называемым «техногенным месторождениям» полезных ископаемых?

Технологии извлечения металлов за последние 50 лет претерпели большие изменения. Раньше содержание 20% ценного металла в хвостах (хранилищах переработанного сырья в ГМК — прим.ред) считалось нормальной практикой.

Зачастую содержание полезного компонента в отработанных хвостохранилищах больше, чем в рудах на существующих месторождениях. При этом, в них практически отсутствует геологический риск, так как строение и состав отвалов достоверно документировались. Также исключены конфликты интересов с местными жителями, поскольку подобные объекты не представляют никакой ценности в качестве земельных или сельскохозяйственных участков.

Дорабатывая подобные хвостохранилища, мы не только бережно относимся к ценным ресурсам, создаем рабочие места и отчисляем налоги, но и берем на себя обязательства по рекультивации в соответствии с новейшими стандартами брошенных на произвол судьбы отвалов. Как показала наша практика, это очень хорошо понимают и государственные управленцы, и местное население. Общественные слушания продемонстрировали единогласную поддержку наших проектов.

— Опишите, пожалуйста, «зеленый майнинг». Как используется этот принцип в проектах Группы?

В моем понимании, «зеленый майнинг» означает совокупность лучших практик по эффективной добыче (с точки зрения как минимального изменения ландшафта, так и наименьших потерь полезного компонента) с практиками энергосбережения на производстве, а также с максимально полной защитой водоемов, окружающей среды и полноценной рекультивацией отработанных карьеров.

Такой способ ведения бизнеса сформулирован в соответствующих стандартах, например, в Экваториальных принципах, стандартах Международного Банка и стандартах ISO. Наша компания много лет добровольно придерживается этих принципов, проходит регулярную сертификацию и внешний аудит международных консультантов.

Мы приветствуем формализацию требований к горно-рудным компаниям, прослеживающуюся в нашей отрасли. В дополнение к вышеуказанным стандартам, мы регулярно обсуждаем и новые нормы, включая возможность их внедрения на наших карьерах и предприятиях. Все наши новые проекты подразумевают «врожденное» соответствие самым передовым нормам в индустрии, и мы нацеливаем руководство на прохождение соответствующих аудитов, сразу же после вывода предприятия на проектную мощность.

— Планирует ли Группа расширять присутствие на рынке Украины, где находится огромное количество «техногенных месторождений»?

Техногенные месторождения — штучный товар, и их наличие еще не означает, что на базе каждого из них можно построить экономически целесообразный проект рекультивации. Мы изучаем ряд объектов в регионе, но решение по инвестициям будет приниматься после оценки реализации нашего первого проекта в этой сфере.

— По Вашему мнению, как будет развиваться социальная политика Группы в ближайшие годы?

В соответствии со стратегией повышения эффективности в области ESG (окружающая среда, общественная деятельность и корпоративное управление) мы будем расширять круг заинтересованных лиц, на которых влияет деятельность компании. Этот процесс может двигаться как вширь (мы будем стремиться вести диалог с бОльшим количеством игроков), так и вглубь (реагируя на более развернутый спектр нужд общественности, в частности, в сферах здравоохранения, образования и безопасности).