Принцип постоянного обучения становится частью современной корпоративной жизни. Распространенная в США система внутренних академий проходит апробацию в украинских компаниях

Работа в сегменте роскошных путешествий с самыми требовательными клиентами выдвигает особые требования к компетентности персонала и слаженной работе всей команды. Выступая на очередном деловом мероприятии как приглашенный спикер-практик я увидела неподдельный интерес владельцев бизнеса и руководителей к теме организации внут­реннего обучения в компании.

К сожалению, качество высшего образования в Украине оставляет желать лучшего, и молодому специалисту, только покинувшему стены альма-матер, при приеме на работу говорят: «Забудьте все, чему вас там учили».

Практика сотрудничества с вузами по подготовке узкопрофильных специалистов по‑прежнему не распространена в нашей стране. МВА, которое на Западе долгие годы готовит отличных корпоративных бойцов, недоступно большинству наших специалистов малого и среднего бизнеса ни по стоимости, ни по времени.

Но учиться надо. Большинство компаний «перебиваются» одно-двухдневными корпоративными тренингами для персонала или отправляют сотрудников на специальные внешние семинары.

Это, конечно, добавляет компетентности, немного повышает командный дух, ситуативно влияет на результаты, но долгосрочного положительного эффекта таким образом добиться трудно.

Обучение для эффективности

Я шла точно таким же путем. Начинала обучение сотрудников с собственных выступ­лений перед ними. Два-три раза в месяц собирала персонал и вещала на тему качественного сервиса, клиентоориентированного подхода, основ командной работы и многого другого. Мои пламенные выступ­ления слушали, но не вслушивались в них.

Тогда я начала привлекать гуру со стороны, даже международного уровня — нам читал мастер-класс по люксовому сервису преподаватель швейцарских и французских школ МВА Жан-Клод Рустано.

Эффект был, но мимолетный. Спустя пару месяцев после семинара провела опрос сотрудников по основным выводам, которые они сделали для себя, и ужаснулась — они воспроизвели менее 5 % материала.

Все замечательные инструменты, предложенные Рустано, применяли только двое из 35 слушателей, да и то «криво». И я поняла, что нужно в корне менять подход к внутреннему обучению. Оно должно иметь системный характер и работать в первую очередь на результат: устойчивый навык, который повышает эффективность и отдельного сотрудника, и всей команды в целом.

Изобретать велосипед не пришлось. Уже десятки лет в США работает отлаженная и полностью описанная система внутренних академий.

Чему учить

Каждая компания находится на своем этапе развития. Если пришла пора задуматься о внутреннем обучении — значит, этапы стартапа и юности позади. Впереди этап формирования системной организации.

Слаженная системная работа основывается на схожей точке зрения всех сотрудников и определенных инструментах. Внутреннее обучение как раз и позволяет сформировать общую реальность — общую точку зрения на те или иные вопросы. Источником этой единой и правильной точки зрения, конечно, является владелец или человек, которому передана функция идеолога, постановщика цели.

Необходимо сформировать идеологическую основу деятельности компании и шаг за шагом доносить ее до каждого сотрудника — пока точка зрения идеолога не станет точкой зрения всей компании.

Например, у меня достаточно много материала именно по идеологии: наши цели, миссия, принципы, описание портрета целевого клиента, его ожиданий, важные правила осуществления деятельности, что поощряется, а что неприемлемо. И эти основополагающие сведения впитывают сотрудники во время обучения в академии.

Далее — инструменты для управленцев: как правильно писать распоряжения и добиваться их выполнения, планирование, проведение координаций, инструменты мотивации персонала. Важная часть внут­реннего обучения специалистов, к примеру менеджеров по продажам, — это изучение продукта компании, конкурентных преимуществ, технологии ведения переговоров: как работать с возражениями и запросом на скидку, как поднимать средний чек, варианты кросс-сейла. Причем с продавцами наибольший упор делается на тренировки, отработки навыков до уверенного применения.

Формирование материала для изучения происходит постепенно: нашли интересную статью по маркетингу — добавили в индивидуальный план обучения маркетолога, хорошую книгу по пиару — изучает соответствующий специалист.

Разумеется, можно просто сбросить ссылку на книгу и статью на почту и надеяться на сознательность и организованность сотрудников, думать, что они обязательно найдут время внимательно и вдумчиво прочесть, проанализировать и разработать план использования полученных знаний на практике. К сожалению, это происходит только при правильной поддержке специалиста по внутреннему обучению.

Кто должен учить

Важный момент — не нужно брать самого толкового специалиста в компании, выдергивать из рабочего процесса и ставить на обучение. При правильной организации академии этот человек не должен быть специалистом во всех сферах, существующих в компании.

Он должен уметь помогать людям учиться! Проводить их через сложные моменты, когда они хотят все бросить, считают это ненужным, расстраиваются. Увы, при обучении это не редкость.

Личные черты, которые должны быть у тренера академии, — желание помогать, способность находить подход к разным людям, высокая обучаемость и организованность.

Все остальное второстепенно. Дело в том, что он не совсем тренер, и не консультант, и не учитель, и не лектор — он именно специалист по обучению. Он знает технологию правильного эффективного обучения и помогает сотрудникам компании ее использовать при самостоятельном усвоении материала.

Есть специальные центры, которые могут за несколько месяцев обучить специалиста во внутреннюю академию, существуют они и в Киеве.

Как мотивировать

Это самый сложный вопрос. Я достаточно мягкий руководитель, долго надеялась на сознательность сотрудников. Верила, что они обязательно оценят вклад со стороны компании, поймут, насколько это полезно для общего дела и их собственного будущего. В общем, оставалась идеалисткой.

Могу точно сказать, что даже в самом высокомотивированном коллективе внутреннее обучение на первых порах, да и потом должно быть обязательным. Не учишься — не работаешь в компании. Можно долго объяснять о пользе и возможных последствиях, если этого не делать.

Это как приучать маленьких детей чистить зубы. Тем не менее нужно каждое утро и вечер мягко подталкивать ребенка в ванную комнату и добиваться выполнения нехитрой задачи. Можно, конечно, придумывать игры, звания, дипломы, призы по окончании курса — люди это любят, и использовать эти инструменты надо обязательно.

Личный опыт

В нашей компании есть базовый курс, который обязан пройти каждый штатный сотрудник. По этому курсу есть статьи, внутрикорпоративные политики и даже видеосеминары. Есть отдельный курс для руководителей, которые часто вырастают из хороших специалистов. Мы учим их управлять людьми, даем правильные рабочие инструменты. Руководители также работают с материалами и выполняют различные задания под кураторством тренера внутренней академии.

Главное, чтобы менеджер усвоил материал и мог с легкостью его применять. Наши «ученики» приводят примеры, пишут эссе, отвечают на вопросы, даже делают зарисовки различных ситуаций.

Этот творческий момент во время обучения очень вдохновляет. Также по каждой функции в компании есть свой набор материалов, который изучают соответствующие специалисты.

Эффективность работы внутренней академии мы меряем несколькими показателями — это человеко-часы обучения, маржинальная прибыль, эффективность (валовая прибыль, поделенная на количество сотрудников в компании), отзывы самих сотрудников, которые они пишут после каждого обучения. Кстати, тональность отзывов со временем меняется на более позитивную и конструктивную.

Волевое решение

Напоследок хочу сказать, что без железной, несгибаемой воли руководителя, который все это затеял, его настойчивости ничего не будет. Рекомендую относиться к задаче формирования внутренней академии именно как к отдельному проекту со своими затратами, окупаемостью, рисками и т. д.

Организационный этап занял у меня больше года. Подбор правильного человека на внутреннее обучение методом проб и ошибок — почти три года. Вовлечение в процесс обучения персонала (самый сложный и энергозатратный процесс) длится до сих пор. Но игра стоит свеч!