Равнодушие к работе еще не означает, что сотрудник ленив. Возможно, он просто недостаточно мотивирован

Если ваши должностные обязанности связаны с побуждением к труду других, то одним из главных заданий будет правильная мотивация подчиненных. Преодолеть естественное нежелание сотрудников нормально выполнять поставленные задачи на деле довольно сложно. Но у этой проблемы есть несколько решений.

Идейных нет

Денежный интерес — достаточно универсальное мотивирующее средство. В серии психологических экспериментов было выявлено, что зачитанный перед выполнением тестового задания в одной из групп людей рассказ о деньгах или одно только их изображение положительно влияют на испытуемых. Они самостоятельно, не прибегая ни к чьей помощи, способны решить трудную математическую задачу. Те же группы, где о деньгах никак не упоминалось, зачастую объявляли задачу нерешаемой и были склонны обратиться за предложенной помощью к посторонним лицам. Деньги как предмет и как концепция активируют в человеке состояние самодостаточности.

Хотя деньги имеют мощное мотивирующее влияние, тут есть свои подводные камни. К примеру, если для человека они являются единственным стимулом в жизни, он, как правило, реже помогает другим. Его не волнует социальное одобрение, он меньше хочет кому‑либо понравиться и под кого‑либо подстроиться.

Простой пример. Представьте, что некто попал в ситуацию, когда нет ни ночлега, ни пропитания. Если у него есть друзья или хорошие приятели — люди, с которыми он вынужден считаться, они его приютят и дадут поесть. Но если у него есть деньги, он может обойтись без посторонней помощи — просто снимет себе квартиру и купит продукты.

Деньги вообще лучше мотивируют на индивидуальные усилия, чем на работу в группе. Чем больше у человека денег, тем меньше ему нужны социальные отношения. Верно и обратное — когда человека отвергают в семье или коллективе, у него растет желание достичь финансового благополучия. Те, кого возбуждают деньги сами по себе, чаще всего либо идут в сферу продаж, либо занимаются предпринимательской деятельностью. Для остальных мотивация бонусами, премиями и прочими денежными «пряниками» в обмен на полную отдачу не является универсальной. Все равно находятся недовольные. Иногда методы финансового поощрения даже вредят.

Хвост виляет собакой

Что еще, кроме зарплаты, стимулирует трудовое поведение сотрудников? Давно подмечено, что за деньги можно, конечно, купить собаку, но никакие деньги не заставят ее радостно вилять хвостом. Если не считать коротких пятниц, корпоративного питания, фитнес-центра, медицинской страховки и прочих бонусов, а сосредоточиться на психологических подходах, то стимулами также могут выступать страх поражения и радость успеха.

У человека есть всего два глубинных движущих мотива поведения: нацеленность на успех и желание избежать неудачи. Мотивация страхом может быть эффективной для тех, кто с детства привычен к контролю не внутреннему, а внешнему — похвала за выученные уроки и ремень за плохие отметки могут стать эмоциональной привычкой на всю жизнь.

«Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей», — говорил известный американский топ-менеджер Ли Якокка, бывший в свое время президентом компании Ford и председателем правления корпорации Chrysler. Придуманный им промежуточный контроль работы менеджеров сделал из этого американского управляющего гуру мотивационных изобретений. «Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не воскликнуть: «Отлично придумано!» — и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку, что он что‑то значит», — говорил Якокка, считавший этот и подобные ему простые рецепты самыми действенными.

А поговорить?

Один из самых известных экспертов по американской психологии Абрахам Маслоу создал простую модель эволюции человеческих ценностей, которая, в числе прочего, помогает понять, как и чем мотивировать людей. Поддерживать определенный стиль жизни, находиться в комфортной для себя среде, иметь определенный социальный статус, реализовывать свои способности, испытать себя — все эти человеческие желания используют профессиональные мотиваторы, коучи и бизнес-тренеры, чтобы целенаправленно и взвешенно повышать уровень мотивации людей.

Один из самых известных социально-психологических опытов, так называемый хоторнский эксперимент, был проведен в 1930‑е годы в США. Его задачей было выявление зависимости между психологической атмосферой в коллективе и производительностью труда. Компания Western Electric пригласила для проведения эксперимента психолога и социолога Элтона Мэйо. Он начал с исследования объективных факторов, влияющих на работу. Было выявлено, что производительность труда резко возрастает с улучшением освещения. Но когда эксперимент продолжили, оказалось, что и ухудшение освещения также приводит к повышению производительности труда. После серии уточняющих опытов ученый пришел к выводу, что психологические факторы для производительности труда намного важнее физических. Даже минимальное общение, простое внимание и интерес руководства к нуждам сотрудников улучшает результаты их работы и повышает уровень мотивации. Так появился новый формат общения с подчиненными — неформальные задушевные разговоры.

Усталость перфекционистов

Пытаясь стимулировать сотрудников, следует помнить о законе оптимального уровня мотивации Йеркса — Додсона. Эти ученые еще в 1908 г. установили экспериментально, что как при слабой, так и при чрезмерной мотивации эффективность деятельности невысока. Например, испытуемому предлагали решить ряд задач и ограничивали его во времени. За каждую задачу, решенную сверх этого, выдавалась премия, которая росла в геометрической прогрессии: вдвое, вчетверо и т. д. Оказалось, если поощрить человека за результат, он поначалу решает задачи лучше, чем тот, кто лишен стимула. Но когда поощрение становится слишком большим, качество выполнения заданий ухудшается, появляются ошибки из‑за спешки и перевозбуждения.

Волнение, стресс, напряжение в небольших количествах мобилизуют на выполнение задачи, а в больших — начинают мешать. Есть немало примеров компаний, которые вводили весомое поощрение за решение задач, но на выходе получали либо формальное отношение к работе, либо полную дезорганизацию деятельности. Следовательно, нужно уметь закрывать проблемные зоны в бизнесе без организационного экстремизма. Лучший эффект дает не максимальная, а оптимальная мотивация. Бывает и так, что работник устает гнаться за мечтой об успехе и перестает верить в свои силы. Если каждый день идти на работу как на экзамен, где постоянно стимулируется чувство ответственности и жажда достижений, то результаты ухудшаются.

Особенно ярко феномен «перемотивации» проявляется перед испытаниями, выступлениями, соревнованиями и выполнением важных ответственных дел в сжатый срок в присутствии других людей. Соревновательная мотивация и поощрение конкуренции лучше работают на начальном этапе любого дела. На завершающей стадии проекта сознательно форсировать мотивацию не стоит. Задачи «сделать все возможное» и «совершить невозможное» нужно различать.

Неготовность или нежелание руководителей заниматься мотивацией труда подчиненных таит много организационных опасностей. Ведь современная экономика имеет дело с работниками, которые благодаря своим знаниям и умениям способны создавать новые ценности за счет собственных внутренних, а не материальных ресурсов. Они — сами по себе ресурс и прекрасно осознают свою ценность, легко расставаясь с компаниями, которые их не устраивают. Поэтому чем ценнее сотрудник, тем больше внимания стоит уделять индивидуальным мотивационным подходам. В коллективе, где ценят каждую рабочую единицу, затраченные на дополнительные стимулы усилия окупятся многократно.