Как принимать сложные решения

В июле 1838 года Чарльз Дарвин, которому было тогда 29 лет, мучительно обдумывал решение, которое должно было изменить ход его жизни. Решение, которое так тяжело ему давалось, не было связано с научными вопросами о происхождении видов. Это был другой выбор — экзистенциальный, но более личный: стоит ли ему жениться?

Метод, который использовал Дарвин для принятия этого решения, знаком многим из нас сегодня: он составил список плюсов и минусов. Под заголовком «не жениться» он отметил преимущества холостяцкой жизни, в том числе «беседы интеллектуальных мужчин в клубах», под заголовком «жениться» он написал: «дети (если будет угодно Богу)» и «прелести музыки и женской болтовни».

Даже если некоторые ценности Дарвина кажутся старомодными, эта запись в дневнике примечательна тем, насколько она близка нам. Почти через два столетия, когда все в мире так переменилось, список «за и против» остается, пожалуй, единственным регулярно используемым методом, когда надо сделать трудный выбор. Почему же не возникла наука о том, как принимать сложные решения?

На самом деле возникла, но ее идеи были недооценены. За последние несколько десятилетий растущая междисциплинарная область исследований, охватывающая такие разнообразные области, как когнитивная наука, теория управления и литературоведение, дала нам набор инструментов, которые мы можем использовать, чтобы сделать более правильный выбор. Когда вы сталкиваетесь со сложным решением, требующим длительного обсуждения, решением, последствия которого могут растянуться на годы или даже десятилетия, вовсе не обязательно ограничиваться методом Дарвина.

Разумеется, ни один из этих новых инструментов не дает вам готовых решений. Они дают подсказки, уловки, подталкивают в ту или иную сторону. Они призваны помочь вам увидеть текущую ситуацию с новых точек зрения, показать новые возможности, взвесить варианты более тщательно. Не существует ни одного надежного алгоритма, позволяющего сделать трудный жизненный выбор идеально верным образом. Но исследования показывают, что можно научиться такие алгоритмы вырабатывать.

Одно важное открытие — надо создавать альтернативы любому набору действий, который вы рассматриваете. В начале 1980-х годов профессор бизнес-школы Пол Натт составил каталог реальных решений, как ботаник мог бы каталогизировать виды растительности тропического леса. В своем первоначальном исследовании, опубликованном в 1984 году, он проанализировал 78 решений, принятых менеджерами в ряде государственных и частных организаций в Соединенных Штатах и Канаде: в страховых компаниях, государственных учреждениях, больницах, консалтинговых фирмах.

Самое яркое открытие в исследованиях Натта состояло в следующем: только в 15% изученных им случаев лица, принимающие решения, активно искали новый вариант, выходящий за рамки первоначального выбора. В более позднем исследовании он обнаружил, что только 29% лиц, принимающих решения в организации, рассматривали более чем одну альтернативу.

Кажется, это плохая стратегия. На протяжении многих лет профессор Натт и другие исследователи демонстрировали сильную корреляцию между количеством рассматриваемых альтернатив и окончательным успехом самого решения. В одном из своих исследований профессор Натт обнаружил, что участники, которые рассматривали только одну альтернативу, в конечном итоге оценивали свое решение как провальное более чем в 50% случаев, тогда как решения, которые имели по меньшей мере две альтернативы, считались успешными в 2/3 случаев.

Результат ясен: почти всегда лучше переформулировать вопрос так, чтобы у вас было больше вариантов.

Каков наилучший способ расширить количество вариантов? Исследователи предполагают, что, если это возможно, нужно диверсифицировать группу людей, которые помогают вам принять решение. Около десяти лет назад социальный психолог Сэмюел Соммерс провел серию псевдо-судебных процессов, в ходе которых «присяжные» обсуждали и оценивали доказательства по делу о сексуальном насилии. В некоторых случаях жюри «присяжных» состояли полностью из белых людей, а в других имели более разнообразный расовый состав. Смешанные жюри лучше справлялись со своей задачей почти по каждому важному критерию. Они рассматривали больше потенциальных интерпретаций, более точно запоминали информацию о деле и более активно и настойчиво участвовали в процессе обсуждения.

Однородные группы — независимо от того, объединены ли они по этническому происхождению, полу или какому-то другому параметру вроде политических взглядов, — слишком быстро принимают решения. Они раньше сходятся на наиболее вероятном сценарии и не ставят под сомнение свои предположения, поскольку все за столом согласны с общими чертами интерпретации.

Похожее исследование, проведенное в 2008 году под руководством профессора Кэтрин Филлипс, показало еще один, казалось бы, противоречивый вывод: хотя разнообразные группы лучше достигали правды, они были гораздо менее уверены в своих решениях. Они обычно были правы, но при этом были и готовы к тому, что могут ошибаться.

Когда у вас появляются альтернативы, как их оценивать? Один из подходов, известный как сценарное планирование и разработанный несколькими консультантами по управлению в 1970-х годах, предлагает представить три разные будущие среды для каждой альтернативы: сочините несколько историй, где все становится лучше, где все становится хуже, и где все остается как есть.

Сторителлинг — это то, что мы инстинктивно делаем в любое время, когда обдумываем важное решение. Если вы подумываете переехать в пригород, расскажите историю про семейные походы по тропинкам позади дома, про лучшие государственные школы и садик, которой вы сможете разбить на заднем дворе. Разница с формальным планированием сценариев двойная: во-первых, мы редко выделяем время для глубокого анализа всех аспектов, которые формируют эту историю; и во-вторых, мы редко пытаемся придумать несколько историй. Как история развернется, если ваши дети не полюбят своих новых одноклассников, или если одна часть семьи полюбит новый образ жизни, а другая будет тосковать по старым друзьям и энергичности городской жизни?

Психолог Гари Клейн разработал вариант этой техники, который он назвал «премортем» (pre-mortem). Как следует из названия, этот подход — посмертное вскрытие наоборот. В случае вскрытия объект уже мертв, а работа судмедэксперта — выяснить причину смерти. В случае «премортем» последовательность меняется. «Наша задача, — объясняет доктор Клейн, — попросить планирующего представить, что прошло несколько месяцев, и что его план был реализован. И он потерпел неудачу. Это все, что они знают. И они должны объяснить, почему, по их мнению, план провалился».

По опыту Клейна, «премортем» оказался гораздо более эффективным способом найти возможные недостатки в решении. Целый ряд вредных когнитивных привычек — от стереотипов до предвзятости — приводит к тому, что мы не замечаем потенциальные ловушки решения после того, как мы его примем. Недостаточно просто спросить себя: «Существуют ли какие-либо недостатки в этом плане, которые я упустила?» Если заставить себя вообразить сценарии, в которых решение приводит к катастрофе, то можно избежать слепых пятен и ложного чувства уверенности.

Как только вы это сделаете, наступает момент, когда вы должны решить. В некоторых случаях работа на начальных этапах принятия решения приведет к явному победителю. Но если решение по-прежнему сложно принять, здесь поможет «модель ценности» — более тонкая и мощная версия списка «за» и «против».

Сначала запишите список наиболее важных для вас ценностей. Вспомните выбор Дарвина о том, жениться или нет. Среди его ценностей были свобода, общение, интеллектуальные разговоры мужчин в клубах и дети. Затем обозначьте для каждой из этих ценностей «вес», то есть цифровую меру ее важности для вас. В максимально математической версии этого подхода вы распределяете вес от 0 до 1. Если интеллектуальные беседы для вас не так важны, вы можете дать им 0,25, а перспективе иметь детей, которая, напротив, имеет для вас огромную ценность, — 0,90.

Когда все ценности «взвешены», можно переходить к сценариям, которые вы разработали для каждого из параметров в таблице. Вы оцениваете каждый вариант с точки зрения того, как он учитывает каждую из ваших основных ценностей, по шкале от 1 до 100. Оставаться холостяком очень плохо соответствует ценности «иметь детей», но для Дарвина оказывается значимее с точки зрения интеллектуальных разговоров.

После того, как вы расставили оценки каждому сценарию, остается провести нехитрые математические подсчеты: умножить каждую оценку на вес каждой ценности и сложить результаты для каждого сценария. Побеждает сценарий с самым высоким баллом.

Основной недостаток списка «за и против» заключается в том, что мы просто расшифровываем наше существующее понимание решения и не можем посмотреть на него свежим взглядом. «Одна вещь, которую человек не может сделать, каким бы тщательным ни был проведенный анализ или как бы ни было сильно его воображение, — заметил однажды экономист и лауреат Нобелевской премии Томас Шеллинг, — это составить список вещей, которые с ним никогда не случались».

И все же сложный выбор требует от нас своего рода творческих подвигов: обнаружить новые пути и результаты, которые не были видны, когда мы впервые начали обдумывать решение. Ситуации сложного выбора особенные — там имеет место уникальное созвездие переменных. Эти новые инструменты просто помогают нам лучше рассмотреть каждый элемент созвездия с нового угла.

Источник