Побужский ферроникелевый комбинат: 12 лет под управлением европейских инвесторов

За прошлый год Побужский ферроникелевый комбинат получил прибыль в 12,1 млн грн. Предприятие переработало 1,4 млн тонн руды, получив 100,9 тыс. тонн ферроникеля или 18,6 тыс. тонн никеля. Общие затраты на содержание социальной сферы пгт. Побугское в 2014 году составили 2,2 млн. грн. Затраты на обучение персонала ПФК в 2014 году составили 214 тыс. грн. Объем инвестиций в развитие энергоберегающих технологий за 2013 — 2014 год составил более $15 млн. Управляющий директор Solway Investment Group Дан Бронштейн объяснил «Капиталу», почему иностранная группа инвесторов заинтересовалась 12 лет назад обанкротившимся предприятием, и как удалось вдохнуть в него новую жизнь.

— Скажите, как создавалась и развивалась ваша группа?

— История Solway началась в середине 1990-х годов. К 2000 году группа компаний, впоследствии консолидированная под брендом Solway, собрала портфолио металлургических предприятий в России, куда входил ряд производителей алюминия. К 2003 году объем производимого предприятиями группы металла составлял 180 тыс. тонн. Тогда мы решили продать активы одной из самых крупных на тот момент алюминиевых структур, вошедшей потом в состав РУСАЛа.

На полученные от сделки деньги мы стали реинвестировать в ферросплавный бизнес по всему миру, в частности, в Украине. В 2003 году нами был приобретены корпоративные права на ООО «Побужский ферроникелевый комбинат» (ПФК), который предыдущие собственники обанкротили. Предприятие стояло: в то время металлургическое производство длительное время не осуществлялось, эпизодические попытки бывших собственников запустить производство с использованием в качестве сырья силикатной руды украинского происхождения с ее низким содержанием никеля были неэффективны и экономически не оправданы. Мы купили завод и за полтора года инвестировали в него примерно $100 миллионов, перепрофилировав в предприятие по переработке импортного, более богатого по содержанию никеля, сырья. С конца 2004 года производство было перезапущено, и с тех пор беспрерывно работает, мы продолжаем в него инвестировать.

— Группа имеет российские корни?

— Нет, Solway европейская структура, и все учредители являются гражданами ЕС. Ключевые компании группы зарегистрированы в Швейцарии, Люксембурге, Эстонии и на Кипре. На российском рынке нами был заработан основной первоначальный капитал.

В тоже время важно подчеркнуть, что мы осуществляем инвестиции не по принципу географической принадлежности проектов, мы смотрим на их потенциал. В конце 90-х, начале 2000-х годов мы видели большие возможности в России, а с консолидацией производственных мощностей в ферросплавах и базовых металлах стали видеть эти возможности на Западе.

— Как приобретались активы в Европе, Центральной Америке и Юго-Восточной Азии?

— В 2005 году мы приобрели два горнорудных комбината в Македонии, которые занимались производством свинцово-цинкового и медного концентратов. В Македонии мы являемся крупнейшим международным инвестором, и эти активы до сих пор в нашем портфолио. Также за это время были приобретены проекты, которые на сегодняшний день уже проданы.

Мы купили завод и за полтора года инвестировали в него примерно $100 миллионов, перепрофилировав в предприятие по переработке импортного, более богатого по содержанию никеля, сырья. С конца 2004 года производство было перезапущено, и с тех пор беспрерывно работает, мы продолжаем в него инвестировать.

Из последних инвестиций, которые сегодня входят в наш основной производственный костяк — это активы в Индонезии и Гватемале. В прошлом году в Гватемале группа запустила крупнейшего в Центральной Америке производителя никеля — по схожей с ПФК схеме, с той лишь разницей, что этот проект работает на собственном сырье. В Индонезии мы планируем сделать такой же проект в течение ближайших 2-3 лет.

Сегодня Solway — крупнейший производитель ферроникеля среди частных компаний. Но мы хотим удвоить наше производство после запуска индонезийского проекта, и войти в десятку всех мировых производителей никеля, не только частных.

— Сейчас какое место занимаете в общем списке?

— В начале второй десятки. Мы хотим быть на 7-8 месте.

— Ваши интересы всегда лежали в металлургической, ферросплавной и горнорудной отраслях. С чем это связано? Может, с полученным образованием?

— Так сложилось, что изначально учредители группы занимались трейдингом алюминия, и поскольку мы были крупнейшими покупателями у ряда предприятий, со временем обзавелись собственной технологической экспертизой. У нас появился свой штат технологов. В какой-то момент мы стали довольно хорошо разбираться в этих отраслях.

— По какому принципу вы выбирали активы для вложений?

— Принцип очень простой. Помимо того, что я говорил про оценку потенциала, определялся объем вложений, который мы на тот момент могли себе позволить. И должна была быть какая-то идея. Например, в случае с ПФК мы понимали, что предприятие обанкротилось, но знали, что с ним можно сделать, как его перевести на экономически оправданную модель. Для этого требовалось прекратить заниматься добычей местных руд и перевести завод на переработку импортной руды из Юго-Восточной Азии.

Собственно, в каждом нашем приобретении мы искали какую-то изюминку. Это должен был быть стрессовый актив, в который мы можем что-то привнести. Мы никогда не тестировали активы, которые успешно работали, и была ясность в их работе на 10 лет вперед. Мы всегда смотрели на объекты, в которые могли войти и что-то сделать.

— Вами двигал профессиональный азарт или главную роль играл все же вопрос цены и дисконта?

— Понятно, что вопрос цены определяющий, так как все семейные компании всегда развивались за счет собственных средств. У нас не было больших заимствований, и сейчас, после довольно крупных инвестиций за последние два года, соотношение долга к EBIDTA группы не превышает 1,5. Для игроков нашей индустрии это большая редкость. Поэтому всегда присутствовал какой-то ограничитель с точки зрения платы за вход в проект.

Но основной мотивацией было все же применение того опыта, той технологии, которыми мы владели. И которых по каким-то причинам в данном проекте еще не было. Так что можно сказать, что нами двигал профессиональный азарт.

— Вы можете раскрыть объемы инвестиций в активы, которые были сделаны группой за эти годы?

— Повторюсь, что мы в основном развивались за счет реинвестиции прибыли, поэтому развитие группы было планомерным в течение 15 лет. Точных цифр назвать не могу, но приблизительно, накопленные инвестиции давно превысили миллиард долларов.

— Диверсификация активов в разных странах дает какие-то преимущества группе? С учетом того, что речь идет все-таки о развивающихся рынках.

— Да, у нас есть активы в Украине, где развивается политико-экономический кризис. Помимо этого мы находимся в Македонии, Индонезии, Гватемале, и потенциально каждая из этих стран может проходить через какой-то кризис. Но при этом вместе группа остается довольно стабильной.

Сегодня Solway — крупнейший производитель ферроникеля среди частных компаний. Но мы хотим удвоить наше производство после запуска индонезийского проекта, и войти в десятку всех мировых производителей никеля

Кроме этого, диверсификация позволяет нам применять те технологии, которые мы уже обкатали на других площадках. С теми же специалистами и технологиями, с которыми мы работали 10 лет назад на Украине, мы входили в проект в Гватемале. И за счет этого нам удалось восстановить довольно сложный завод, запустив его менее чем за два года. По сути, мы используем нашу географическую диверсификацию для того, чтобы перенести свой опыт из одной страны в другую.

Кроме того, это снимает проблемы с сырьем. В течение 8 лет мы покупали для предприятия в Украине сырье в Индонезии, но в январе 2014 года индонезийский рынок руды закрылся для внешних покупателей. Если бы не имели проект в Гватемале и не имели бы там рудников, то ПФК пришлось бы останавливать, найти сырье на рынке сложно.

— Как развивалось производство в Украине в последние годы?

— В последние годы предприятие выпускает от 18 до 22 тысяч тонн никеля или 100-120 тысяч тонн продукции ферроникеля. До этого уровень производства был ниже, поскольку завод работал на старых нереконструированных печах. В 2008-2009 годах, то есть в разгар прошлого кризиса, мы начали программу по перестройке одной из двух печей. Привлекли канадскую компанию Hatch, которая является лидером в проектировании и инжиниринге для горно-рудной отрасли, и в два раза увеличили производство этой печи. Соответственно, в 2010 году, когда мы полностью ввели в производство новую печь, показатель выпуска продукции вырос на треть. До этого производилось 13-14 тысяч тонн никеля в ферроникеле.

— В Украине Вы тоже инвестировали собственные средства или привлекались займы?

— Инвестиции были в основном наши. Опять же за счет накопленной прибыли. Кроме того, мы привлекли целевой кредит у одной из дочек международного банка в Украине. В 2009 году цены на никель рухнули практически в три раза. И эта инвестиция позволила нам вовремя нарастить производство и пройти тот кризис без потерь. Да, нам пришлось какое-то время субсидировать производство, но, по крайней мере, оно не остановилось. На комбинате и в поселке была полная занятность.

— При общении с международными банками европейская принадлежность группы дала какое-то преимущество?

— Это и сейчас дает нам колоссальное преимущество. Из-за известных событий банки сегодня не финансируют капитальные вложения на территории Украины, и даже торговое финансирование предоставляют с трудом. В то же время, у нас довольно растянут производственный цикл, от отгрузки руды из Центральной Америки до продажи готовой продукции проходит большой срок, все это время нужно финансировать поставки, переработку и т.д., что требует использование кредитных линий, которые банки предоставлять украинским предприятиям не готовы. Мы же получаем. Поэтому наши международные корни безусловно влияют на сегодняшнюю обстановку на ПФК.