Как уклониться от ударов и смягчить удары, от которых невозможно уклониться. Советы, проверенные практикой

Адриана Сливоцкого последние десять лет постоянно включают в топ-списки мировых бизнес-консультантов и бизнес-мыслителей. У нас выходили его наиболее известные в мире книги «Маркетинг со скоростью мысли» и «Миграция ценностей», но этой явно не хватало — в ней целая охапка подсказок, как вести дела в кризисных и рискованных обстоятельствах.

В книге автор выделяет семь серьезных угроз, с которыми может столкнуться любая компания, и по­казывает, как можно воспользоваться ими, чтобы опередить конкурентов.

Первый риск — это когда большая инициатива, перспективный проект заканчиваются неудачей. Статистически вероятность неудачи — 80 %, но есть компании, которые умеют повышать свои шансы на успех. В книге подробно разбирается история создания Toyota Prius — на этом примере видно, как можно повысить шансы рискованного проекта на успех.

Второй вызов — уход старых клиентов, изменение их приоритетов и потеря клиентской базы. Почти каждая компания рано или поздно сталкивается с этим, но не у всех получается быстро подстроиться под новые запросы покупателей. В книге есть примеры компаний, которые маниакально изучают своих потребителей и все время экспериментируют с лояльными клиентами, чтобы понять — куда же смещаются их предпочтения.

Еще одна проблема — активные изменения в отраслях, вызванные всеобщей «мобилизацией» или другими новаторскими технологиями. Как угадать направление развития? Чтобы преуспеть, придется сделать «двойную ставку» — одновременно готовиться к работе сразу по нескольким возможным сценариям развития отрасли. Такое поведение потребует мужества, ведь часть ресурсов будет тратиться впустую, но такова плата за желание ответить на риски достойно.

Риск, которого хотелось бы избежать, — столкновение с уникальным конкурентом, который явно сильнее. Как, например, конкурировать с «Эпицентром» или ДТЭК? В книге есть интересные идеи для желающих потягаться со «слонами» — конкурентами.

Меня особо вдохновила глава, посвященная сотрудничеству с конкурентами. Во многих отраслях конкуренция заставляет работать на уровне себестоимости, истощая ресурсы и отбирая у себя возможность развиваться. Но можно поступить иначе: отказаться от деструктивной упрямой конкуренции в областях, не слишком значимых для клиентов, и перейти к сотрудничеству с другими игроками. Так поступили Chrysler, Mitsubishi и Hyuindai, построив общий завод по производству двигателей. Другой пример — Samsung и Sony, у которых совместное производство дисплеев.

Мы так привыкли к «непримиримой» конкуренции, что часто не видим возможностей для сот­рудничества с коллегами. Иног­да подсказка приходит со стороны — так Стив Джобс создал iTunes и уговорил звукозаписывающие студии, которые конкурировали друг с другом, объединиться ради борьбы с бесплатным распространением музыки в интернете. Джобс пообещал, что в течение года легально продаст через iTunes миллион песен. На самом деле такое количество песен было продано за первую неделю, а к концу года было приобретено 25 млн записей.

Сливоцкий не только рассказывает поучительные истории побед над рисками, но и предлагает набор вопросов для диагностики ситуации и формирования решений. Книга может стать прорывом для тех, кто вдумчиво прочтет ее, обсудит с коллегами и воспользуется хотя бы некоторыми идеями нашего знаменитого земляка.