Исследование: Что нужно, чтобы стать отличным руководителем

Большинство людей представляют себе генерального директора примерно так: экстравертный, харизматичный, уверенный в себе руководитель с дипломом элитной школы, который, не сделав ни одной ошибки, поднялся по карьерной лестнице на самую вершину.

Но новое исследование, проводившееся на протяжении 10 лет ведущей консалтинговой фирмой и экономистами двух бизнес-школ и опубликованное в этом месяце в Harvard Business Review, показало, что наиболее успешные руководители часто не вписываются в этот шаблон.

Авторы проекта под названием «Геном генерального директора» использовали базу данных, включавшую всестороннюю оценку производительности и обширную биографическую информацию на 17 тысяч топ-менеджеров, в том числе 2 тысячи генеральных директоров. База данных, созданная консалтинговой компанией ghSmart, включает в себя все: от истории карьеры до поведенческих моделей, от того, как руководители выполняли свои функции на прошлых работах, до принятых ими решений и демографической информации.

При участии статистиков и финансовых аналитиков они изучили выборку из 930 таких генеральных директоров, чтобы найти черты и модели, которые лучше всего прогнозируют, кто может, а кто не может стать CEO. Они также собрали информацию о производительности 212 этих менеджеров, чтобы сравнить, как поведение самых эффективных из них соотносится с чертами, благодаря которым обычно нанимают руководителей.

Результаты оказались удивительными. Чуть больше половины руководителей, которые добились большего успеха, чем ожидали инвесторы и члены правления, на самом деле были интровертами, а не общительными руководителями, какими их привыкли считать довольные клиенты.

«Самое большое прозрение, в общем-то, заключается в том, что некоторые черты, которые привлекают членов совета директоров в СЕО, не влияют на их производительность, — говорит Елена Ботельо, партнер ghSmart и соучредитель проекта. — Самыми привлекательными выглядят харизматики, те, кто успешно себя презентует и более эффектно держит себя во время собеседования».

Ботельо считает, что интроверты не обязательно выступают сильнее других, но в ее выборке они смогли превысить ожидания, потому что советы директоров больше любят экстравертов.

«Я участвовала в переговорах и совет директоров выражал беспокойство — «этот человек такой сильный интроверт, сможет ли он стать настоящим лидером?», — рассказывает она. Аналогичным образом, по данным исследования, кандидаты, которые продемонстрировали большую уверенность, имели в два с лишним раза больше шансов быть избранными на пост генерального директора, хотя после назначения уверенные в себе СЕО не то что бы работали более продуктивно.

Между тем, только у 7% самых эффективных руководителей — которые управляли тяжеловесами из списка Fortune 10 и компаниями с годовым оборотом в $10 млн и более, — был диплом «Лиги плюща», несмотря на общепринятое мнение, что «корочка» имеет значение. «Корреляция между дипломом и конечной эффективностью была нулевая», — отмечает она, признавая, что показатель может быть выше, если рассмотреть только крупные фирмы из списка Fortune 500.

Еще одно заблуждение, которое допускают члены правления при выборе генерального директора: они отдают предпочтение кандидатам с безупречной карьерной траекторией. Только резюме, полное достижений, имеет шанс пройти путь от MBA до зала заседаний. Но почти все руководители в их выборке, которые были кандидатами на должность генерального директора, допускали какую-то серьезную ошибку — например, переплата за приобретенный актив или ошибки при найме. Почти у половины из них также было то, что исследователи назвали карьерным «взрывом», который стоил им работы, а бизнесу — больших денег. И три четверти этой группы все-таки стали СЕО.

Так что же делает руководителей успешными? Проанализировав все данные, исследователи обнаружили, что примерно половина кандидатов, набравших общий рейтинг «А» в базе данных при оценке на должность генерального директора, отличились более чем по одной из четырех управленческих характеристик. (И только 5% самых слабых исполнителей продемонстрировали то же самое.) Вот эти четыре умения: налаживать контакты с заинтересованными сторонами; легко адаптироваться к изменениям; быть надежными и предсказуемыми, а не уникальными; уверенно принимать быстрые, пусть и не идеальные решения.

Действительно, эта последняя черта — быстро принять решение даже без всей необходимой информации, — одно из четырех «важных качеств», описанных руководителем Amazon Джеффом Безосом в его последнем письме акционерам. Называя это «быстрым принятием решений», Безос написал, что «большинство решений, вероятно, должны приниматься, когда у вас есть 70% информации, которую вы хотели бы иметь. Если вы ждете 90%, то скорее всего опоздаете». Ошибаться не всегда плохо, пишет он. «Если вы хорошо умеете корректировать курс, то ошибиться может быть выгоднее, чем вы думаете, тогда как медлительность наверняка будет стоить дорого».

Ботельо соглашается, что эта черта была самой удивительной. «Мы, честно говоря, ожидали, что сильные СЕО выделяются качеством своих решений — что в большинстве случаев они не ошибаются, — говорит она. — Но, как оказалось, ключевое — это скорость. Качество — это что-то, что они развили раньше, но дальше им нужно сделать шаг вперед и принимать решение быстрее, даже при большей неопределенности».

Источник