В условиях дефицита профессиональных кадров компании вынуждены идти на различные ухищрения для заманивания, «выращивания» и последующего удержания сотрудников

Капризная звезда готова любого менеджера посадить на шпагат ради удовлетворениясвоих прихотей. И менеджеры садятся — ради результата

Фото: Украинское фото

Управление талантами — сквозной процесс, который проходит практически через все функции управления персоналом. Начиная от привлечения кандидата, создания имиджа работодателя и заканчивая удержанием, развитием и воспитанием собственных талантов внутри организации. «Человеческий капитал — ключевое конкурентное преимущество в медиасфере», — уверена HR-директор «1+1 медиа» Анна Баранник, которая несколько лет назад сменила работодателя и даже отрасль. Раньше она занимала позицию HR-консультанта в международной телекоммуникационной компании Nokia Siemens Networks.

Перед руководителями компаний

и директорами отделов кадров стоят непростые задачи. С одной стороны, они должны изыскивать действенные инструменты для управления коллективом в целом, внедрять единые корпоративные стандарты и т. п. С другой — каждый сотрудник требует индивидуального подхода, особенно если в силу специфики бизнеса в организации работают представители совершенно разных профессий.

Корреспонденты «Капитала» опросили менеджеров украинских компаний, чтобы узнать, как ведутся переговоры со звездами креативных профессий, какие условия для них создаются и как долго работодатель готов терпеть их капризы.

Как э

то работает

«Принимая решение

о переходе на новое место, кандидат уже располагает определенной информацией о работодателе, следовательно у него сформированы некоторые ожидания, — рассказывает HR-менеджер «Мелексис-Украина» Евгения Ходаковская. — Затем новый сотрудник обязательно получает поддержку в рамках программы адаптации, где происходит введение в должность, и руководитель вместе с опытными коллегами из различных отделов помогают познакомиться с корпоративным окружением, принятыми политиками, методами ведения дел и к

оммуникации».

Параллельно начинается процесс постановки индивидуальных задач, которые каскадируются

из стратегических целей компании и кладутся в основу ежегодной оценки главных показателей деятельности и прогресса в плане профессионального роста. Для сотрудника это хорошая возможность обсудить с работодателем варианты своего развития и сверить курс.

Анна Баранник признает, что на рынке очень мало профессионалов, и основной багаж знаний люди получают на работе. «Часто имя наставника — в нашем случае редактора, режиссера или оператора — значит больше, чем развернутое резюме», — отмечает она.

Не у

пустить момент

Два совершенно разных человека могут использовать кардинально разные методы общения

с клиентами и при этом приносить прибыль компании. Вопрос в том, как выявить таких людей. Прежде всего талант нужно разглядеть, а это не в

сегда простая задача.

Руководитель бизнес-школы Profi Ульяна Куликова, будучи директором

арплатными ожиданиями. Чтобы получить, сначала нужно вложить».

Не в деньгах счастье

По словам star-менеджера группы каналов Тамары Тевзадзе, финансовая сторона вопроса для нее точно не является основной мотивацией. «Гораздо важнее для меня сама работа и моральная ответственность перед артистами, менеджментом, съемочными группами, с которыми я сотрудничаю, — уверяет она. — Для тех, кто работает на площадке, телевидение и е

сть сама жизнь».

Позицию сотрудника «Интера» объясняет Ульяна Куликова: «Самые главные мотиваторы,

как мне кажется, — это интерес и идейность. Талантливый человек не станет выполнять скучную монотонную или операционную работу. Ему нужны зоны развития и познания». Отлаженная система управления талантами является мощным инструментом привлечения, удержания и развития одаренных сотрудников при постоянном дефиците профессионалов на рынке труда.

Личные мотиваторы индивидуальны для каждого человека. Кому‑то, помимо денег, важно чувствовать себя защищенным, кому‑то интересны признание и слава, кому‑то — общение, коллеги, нетворкинг. Основной мотиватор для сотрудников в «1+1 медиа», по мнению Анны Баранник, «работа, которую видят все».

На в

се четыре стороны

Иногда талант надо отпустить,

и совсем не обязательно, чтобы он вернулся. Это бывает в тех случаях, когда руководитель не понимает, как мотивировать сотрудника, или не сходится с ним эмоционально, пусть даже видит в работнике колоссальный ресурс. Такая ситуация не конструктивна ни для одной из сторон, вероятно, в другом месте работник сумеет построить стремительную карьеру и в

сецело раскроет свой талант.

Хотя

уководителя».

«Здесь

Неуправляемые таланты

В условиях современной бизнес-среды грамотное управление талантами обеспечивает максимально эффективное достижение целей компании. Тема эта сложна, но крайне важна и интересна для любого руководителя и любой организации. Ведь в эпоху «бизнеса в стиле фанк» на первое место выходят не капиталы, не технологии и даже не связи, а люди. Талантливые люди — особый капитал любого предприятия и любой команды. «Если в коллективе есть таланты, для руководителя это вызов, который нужно уметь достойно принять», — добавляет Ульяна Куликова.

И все же далеко не все компании делают первоочередную ставку на человеческий фактор, недаром бытует мнение, что незаменимых сотрудников не бывает. Некоторые руководители попросту не находят средств или ресурсов для управления талантами. В частности, президент e-consulting Андрей Безгубенко ответил честно: «Странно, но у нас такого нет».

«Управление талантами в традиционном понимании — это попытка оценить молодого профессионала по определенной формуле, — говорит Сергей Дидковский. — В некоторых видах бизнеса такой подход допустим. Например, в компаниях, производящих массовые продукты, штат которых состоит из сотен, тысяч или сотен тысяч людей. В консалтинговом бизнесе невозможно измерить человека в жестко обозначенных рамках».

Единого рецепта не с

уществует

Каждая организация создает систему управления талантами, исходя

из собственной стратегии и показателей, которых хочет достичь. Как будет построена эта система и на чем она будет делать акценты, зависит от множества факторов — сектора бизнеса, специфики рынка труда, готовности владельцев и высшего руководства инвестировать время и средства в подобные проекты, способности руководителей среднего звена последовательно поддерживать их внедрение и, конечно же, профессионализма и о

сведомленности HR-менеджера, который рулит процессом.

«Управление талантами

 — это целая система инструментов по управлению персоналом, где все элементы связаны между собой и другими бизнес-процессами в компании», — резюмирует Евгения Ходаковская. Сюда могут относиться практики оценки деятельности и вознаграждения за труд, развития карьеры, формирования трудового резерва, мотивационные программы, аттестация сотрудников и любые другие процессы, которые оправданны для отдельно взятого бизнеса.

Очевидно, таланты нужны любой компании. Но каждая компания сама расставляет приоритеты и определяет, что для нее важно, а что нет. «Мне сложно представить успешный бизнес в отсутствие талантов», — безапелляционно заявляет Баранник.