На подготовку наемного управленца придется потратить пару лет. Иначе приглашенный топ-менеджер может затормозить развитие компании

Рано или поздно владелец растущего частного бизнеса сталкивается с тем, что для дальнейшего прогресса необходимы знания, умения, навыки, которых у него нет.

Логичным решением этой проблемы, как правило, представляется наем топ-менеджера со стороны, который упорядочит и отстроит процесс, а также снимет груз ежедневного операционного управления.

Вначале это решение кажется очень привлекательным, но очень скоро может оказаться, что на самом деле оно несет в себе массу угроз, вплоть до полного краха бизнеса.

Передай другому

Больше года назад владелец рекламно-производственной компании Bitline (производство айдентики, вывесок, символов, знаков) Александр Борис передал управление компанией наемному директору. В первый раз идея отойти от оперативного управления возникла у него в 2007 г.

В компании на тот момент работали 25 человек. Вместе с партнером он почувствовал, что у них уже не хватает ни сил, ни времени справляться со всеми вопросами и проблемами, которые возникают на производстве, в продажах.

«У меня не было представления о том, как должно осуществляться управление, и я не знал, что должен передавать. Я тешил себя иллюзиями, что найду хорошего директора, который придет и все мне организует, — рассказывает бизнесмен. — Сейчас я даже не уверен, что существуют такие директора, которые готовы прийти в такую «кашу», навести порядок и потом управлять компанией».

Анатолий Тельбух, владелец компании ТСО (производитель школьной мебели и досок), говорит, что к ухудшению ситуации или даже краху компании приводит желание владельца найти «палочку-выручалочку» в лице директора и самому устраниться от дел.

«Это называется — безответственная точка зрения владельца. Собственник неизбежно вернется к оперативному управлению и, как правило, на более низком уровне показателей организации, чем до передачи управления», — уверен бизнесмен.

Место, которого нет

Самый важный урок, который вынес Александр Борис и который помог ему осуществить задуманное: нельзя передать то, что не существует.

Нельзя передать пост, которого нет. Если в компании нет четкой организационной структуры, досконально прописанных обязанностей и зон ответственности директора, нет обозначенных и работающих бизнес-процессов, то и передавать нечего.

Таким образом, рецепт передачи оперативного управления таков: сначала сам владелец бизнеса отстраивает его так, чтобы он работала как часы, и только потом передает управление компанией.

Но кроме отстроенных бизнес-процессов, должен быть еще и человек, который подходит на пост директора. Самое важное его качество — ответственность. Методом проб и ошибок Александр пришел к решению «выращивать» директора внутри компании. С ним согласен и владелец компании «Промкабель-Электрика» Ваче Давтян, который убежден, что «лучшим менеджером будет человек, который вырос в компании, впитал корпоративную культуру и знает все нюансы изнутри».

Тем не менее знание компании изнутри еще не гарантирует, что новый директор будет эффективным управленцем и сможет дать толчок в развитии.

«Человек может согласиться занять пост, однако если он не дал внутреннего согласия, то работа рано или поздно завалится. Кандидат должен буквально жить своей компанией, разделять ее ценности и быть нацеленным на результат», — уверена Елена Репа, владелица компании «Славтрейд Браво» (сеть продовольственных супермаркетов, Славянск, Донецкая обл.).

Умение доверять

Самое сложное — действительно передать управление, очертить рамки полномочий и не вмешиваться работу топ-менеджера. Выполнение этой задачи становится практически невозможным, если собственник сохранил свой кабинет и придерживается прежнего графика работы. Каждый день приходя в офис, он по привычке управляет командой. Поэтому собственнику необходимо после передачи дел создать новое рабочее место вне компании, переехать туда и посещать коллег не чаще одного раза в неделю.

Естественно, просто отойти от операционного управления и считать прибыль не получится. Владелец бизнеса должен сохранить за собой функции стратега и генератора идей. Но у топ-менеджеров должно быть право вето: если они не согласны с какой‑либо идеей, собственник не имеет права настаивать на ее реализации, уверены эксперты.

Особое внимание нужно уделить специальному глоссарию, который позволит избежать разного трактования одних и тех же слов. Это позволит четко определить, что требуется в поставленной задаче, кто отвечает за ее выполнение и когда она будет реализована.

Бизнесмены также предупреждают, что осознанный переход от оперативного управления к стратегическому — процесс небыстрый. У Александра Бориса на это ушло более двух лет, у Ваче Давтяна — полтора года. Елена Репа потратила на это почти год и говорит, что уже на финишной прямой.

Бросить руль

Отпустить руль страшно, но наградой за этот трудный путь непременно станет появление массы свободного времени и возможностей, чтобы задуматься над стратегией развития компании. Первой выгодой, которую заметил для себя Александр Борис, стала возможность обдумывать новые бизнес-идеи, думать в новых направлениях.

Сейчас он тратит два-три дня на управление собственным бизнесом и может позволить себе отсутствовать в стране месяц и более. Елена Репа, наоборот, ежедневно на работе, но на управление тремя компаниями уже уходит около четырех часов в день.

Как гласит мудрость, большая дорога начинается с маленького шага. Если вас заела рутина, вы хотите перестать тушить пожары, затыкать собой все дыры и стать настоящим владельцем бизнеса, сделайте этот шаг.