Инвестиционные коммуникаторы в украинских компаниях

Специалисты по работе с инвесторами есть в основном лишь в тех компаниях, которые уже вышли на международные рынки капитала или планируют это сделать в ближайшие годы. Как эволюционировала функция IR (investor relations), какие вопросы сегодня волнуют инвесторов и кто на них отвечает в украинских компаниях

Анастасия Соботюк,
начальник отдела по работе с инвесторами и СМИ МХП

— Когда в компании было принято решение о создании IR-функции? Сколько человек сегодня работает в этом направлении?

— Решение о создании данной функции было принято осознанно и было продиктовано необходимостью: в 2008 г. МХП стала публичной компанией. Изначально эту функцию выполнял финансовый директор компании. С июня 2009 г. на данную позицию была принята я. Сейчас в данном направлении непосредственно работает трое сотрудников: финансовый директор, начальник отдела инвестиционного планирования и я. Для меня эта функция основная — встречи с инвесторами из стейкхолдерами компании, конференц-звонки, роуд-шоу, подготовка пресс-релизов с финансовым и операционными результатами компании, публичный годовой отчет компании, представительство компании на конференциях инвестиционных банков и др. Финансовый директор представляет менеджмент компании, дает финансовые и операционные результаты компании стейкхолдерам и пр. Инвестиционно-аналитической отдел общается с аналитиками, готовит модель компании, анализирует рынки и др. В моем случае направление и департамент — разные вещи, так как мой отдел отвечает за PR и IR. Мой отдел, в котором работаю четыре специалиста, включая меня, подчинен главе правления и финансовому директору.

— Какие задачи поставлены перед вами на текущий год? Какие появились в связи с ситуацией в Украине?

— Не могу сказать, что задачи из года в год радикально меняются. Иногда смещаются приоритеты, векторы, акценты. Если говорить в целом — это максимальная открытость и прозрачность компании в разрезе производственной и финансовой деятельности, привлечение новых инвесторов, информирование стейкхолдеров компании о стратегии развития компании и достижениях деятельности. В нашей профессии важно быть последовательным, информировать всегда и обо всем вовремя, постоянство и прозрачность.

— Какие наиболее сложные моменты в работе с инвесторами за последний год? Назовите два-три самых часто задаваемых вопроса со стороны инвесторов? Как инструменты использует компания для минимизации рисков в нынешних условиях?

— Справляемся! Выделить что‑то конкретно сложно. К тому же уже наработана практика взаимоотношений. Вопросы — все, что касаются Украины и России.

Сергей Зубро,
начальник управления международного финансирования и структурирования транзакций ПУМБ

— Когда в компании было принято решение о создании IR-функции? Сколько человек сегодня работает в этом направлении?

— ПУМБ имеет 20‑летнюю кредитную историю на международных финансовых рынках. Взаимоотношения с акционерами, кредиторами и инвесторами всегда были приоритетными в деятельности банка. Это направление стало еще более значимым после выхода ПУМБ на международные рынки капитала с выпуском еврооблигаций в 2007 г.

Сегодня в ПУМБ IR-функцию выполняет небольшая команда, которую возглавляет IR-officer банка, который также является ответственным за деятельность ПУМБ на международных финансовых рынках, в т. ч. долговых рынках капитала и кредитных рынках.

Мы ожидаем, что в связи с переменами в нашей стране рынок не будет стоять на месте и большинство украинских компаний осознает необходимость развивать IR-направление. Реалии рынка будут подталкивать их к этому. Тем более что на рынке есть успешные кейсы и результат их доказан на практике. Повышение ликвидности финансового инструмента (например, ценных бумаг), снижение его стоимости на вторичном рынке (что влияет на будущие возможности на первичном рынке), увеличение стоимости компании, успешная репутация — это те результаты, которые компания может ощутить при грамотно выстроенной работе IR-направления.

— Какие задачи поставлены перед вами на текущий год? Какие появились в связи с ситуацией в Украине?

— Учитывая сегодняшнее состояние рынка, может показаться, что работа в области IR далеко не приоритетна. Однако первыми, на кого обратят внимание инвесторы после восстановления рынка, будут именно компании, уделившие должное внимание IR во время кризиса.

Так, ПУМБ ежегодно проводит множество встреч с инвесторами, в том числе с участием CEO, CFO и других топ-менеджеров банка. Также проводится ряд обязательных групповых встреч с инвесторами — как в Украине, так и за рубежом (например, в Лондоне).

Для нас главная задача в рамках IR — не только сохранение своих позиций на рынке, но и дальнейшее развитие. Учитывая сложившуюся непростую ситуацию в стране, важно не потерять лояльность иностранных инвесторов, поскольку в будущем именно они станут одним из ключевых факторов дальнейшего развития в Украине.

— Какие наиболее сложные моменты в работе с инвесторами за последний год? Назовите два-три самых часто задаваемых вопроса со стороны инвесторов? Какие инструменты использует компания для минимизации рисков в нынешних условиях?

— Сегодня мы вынуждены работать в условиях, когда интерес к Украине со стороны инвесторов ослаб, а суверенные риски слишком высоки. Тем не менее у нашего государства огромный потенциал, в том числе у отечественных компаний, которые придерживаются грамотной и взвешенной политики в своем бизнесе. Именно поэтому, несмотря ни на что, с инвестором необходимо вести диалог, максимально раскрывать информацию, которая является для него существенной и значимой. Сегодня инвесторов интересует все, что происходит в государстве, политике, экономике, банковском секторе, промышленности. И открытая прозрачная политика в отношении раскрытия информации и взаимоотношения с нашими иностранными партнерами значительно повышает инвестиционную привлекательность — как отдельного бизнеса, так и страны в целом.

Оксана Нерсесова,
менеджер по связям с инвесторами ДТЭК:

— Когда в компании было принято решение о создании IR-функции? Сколько человек сегодня работает в этом направлении?

— В 2010 г. ДТЭК осуществил дебютный выпуск еврооблигаций на $ 500 млн сроком на пять лет. На тот момент это был крупнейший за всю историю Украины негосударственный дебютный выпуск облигаций и первый отечественный корпоративный выпуск с 2007 г. Этому событию предшествовало решение компании о создании функции IR, чтобы обеспечить прозрачное информационное поле для инвестиционного сообщества.

Связи с инвесторами — это специальность, которая лежит на пересечении финансов, права и PR. Изначально департамент по IR являлся частью дирекции по внешним связям. С 2014 г. данная функция перешла в дирекцию по финансам, что соответствует международной практике. Это решение также базировалось на том, что в нынешней ситуации большинство инвесторов нацелены на получение финансовой информации и основной фокус направлен на структурирование новых привлечений, а также управление их стоимостью. Штат состоит из одного сотрудника.

— Какие задачи поставлены перед вами на текущий год? Какие появились в связи с ситуацией в Украине?

— Главная задача была и остается — эффективные коммуникации с международным бизнес-сообществом. Сегодня основная задача — вести постоянный диалог с инвесторами, потому что для них не теряет актуальности информация и о текущей ситуации в стране, и о деятельности компании, и о стратегии ДТЭК в существующих реалиях. На мой взгляд, диалог позволяет выстроить эффективные коммуникации. Компания заинтересована в расширении круга инвесторов, в снижении стоимости заимствований и выходе на IPO.

— Какие наиболее сложные моменты в работе с инвесторами за последний год? Назовите два-три самых часто задаваемых вопроса со стороны инвесторов? Какие инструменты использует компания для минимизации рисков в нынешних условиях?

— Инвестиционная активность в Украине снизилась. На это повлиял целый ряд факторов: замедление экономики, политическая нестабильность, военные действия в Донецкой и Луганской областях, что привело к снижению кредитных рейтингов страны. Сегодня стратегия инвесторов в большей мере носит выжидательный характер. Для многих отечественных компаний основной сложностью 2014 г. стал поиск источников финансирования и поддержание кредитного портфеля. Большинство компаний сейчас сталкиваются с риском ликвидности. Поэтому инвесторы часто задают компании вопросы по текущей ликвидности и производственным показателям.

В управлении рисками существует и используется множество инструментов. ДТЭК в рамках своей стратегии по управлению ликвидностью устанавливает внутренние пороги по наличию и поддержанию так называемой денежной подушки, которая включает в себя остатки денежных средств на счетах и наличие подтвержденных кредитных линий. В отношении валютных рисков необходимо отметить: практически все затраты компании выражены в гривнях. Кредитный портфель ДТЭК в разрезе валют выстроен таким образом, что обслуживание по нему в иностранных валютах может быть полностью покрыто экспортной выручкой, составляющей порядка 10 % от общей выручки компании, что представляет собой «натуральное хеджирование».

Кроме того, инвесторов интересуют вопросы неплатежей за электроэнергию в Украине. Сейчас основная задача компании — проведение работы с дебиторской задолженностью и управление риском неплатежей за электроэнергию, где применяются различные инструменты, начиная от реструктуризации долга и заканчивая отключением должников.

Екатерина Павловская,
руководитель отдела по связям с инвесторами компании 
«Овостар Юнион»

— Когда в компании было принято решение о создании IR-функции? Сколько человек сегодня работает в этом направлении?

— Направление связей с инвесторами было создано в начале 2011 г., когда собственники компании приняли решение об IPO и выходе на Варшавскую фондовую биржу. В связи с относительно небольшим размером компании пока эффективную работу IR-функции обеспечивает один человек, находящийся в прямом подчинении генеральному директору Группы.

— Какие задачи поставлены перед вами на текущий год? Какие появились в связи с ситуацией в Украине?

— В процессе работы в функции IR у меня сформировалось четкое понимание бизнеса компании в целом, его структуры и конкурентных преимуществах. В этом году новая ключевая задача для меня — более глубокая интеграция в работу финансовой службы и непосредственное участие в совершенствовании комплексных финансовых моделей предприятия, отражающих основные бизнес-процессы. Это необходимо, чтобы иметь подробное представление о глубинных причинно-следственных связях, формирующих показатели компании.

Моя основная задача остается неизменной — информировать финансовое и инвестиционное сообщество о положении дел и позиции компании по ключевым вопросам. В условиях политического и экономического кризиса в стране самое важное — быть открытыми для общения, эффективно и максимально оперативно уведомлять о том, что происходит в бизнесе.

— Какие наиболее сложные моменты в работе с инвесторами за последний год? Назовите два-три самых часто задаваемых вопросов со стороны инвесторов? Какие инструменты использует компания для минимизации рисков в нынешних условиях?

— Исходя из нашего опыта общения, инвесторов сейчас больше всего интересует макроэкономическая и политическая ситуация в стране, влияние кризиса и девальвации гривни на деятельность и показатели компании.
Несмотря на кризис и девальвацию, конъюнктура рынка цен на яйца и яичные продукты, а также стоимости компонентов комбикорма в этом году благоприятная, что позволяет нам сохранять финансовые показатели на докризисном уровне. Также хотелось бы отметить, что инвесторам особенно импонирует низкий уровень задолженности компании (в основном это долгосрочные займы, полученные под программу развития). В кризисных условиях это значительно снижает нагрузку на бизнес в целом.

Смена парадигм

Оксана Параскева,
член Правления Профессиональной ассоциации корпоративного управления, партнер
Investor Relations Agency

Украинские события последних месяцев в определенной мере стали отражением запроса общества на изменения. Однако социальные, политические и экономические потрясения затронули все сферы жизни общества и практически полностью разрушили привычную систему координат.

Бизнес и общество оказались предоставленными самим себе перед многочисленными вызовами и практически невооруженными каким‑либо антикризисным инструментарием. Как продолжать работать в условиях «военной угрозы», катастрофического ограничения доступа к ресурсам, как компенсировать потери, в том числе и в человеческом капитале — эти и многие другие вопросы стали вопросами выживания для украинского бизнеса. В силу ряда причин во многих случаях бизнес и общество взяли на себя выполнение ряда функций государства.

Уже более полугода украинские компании живут и работают в новых реалиях. Как они выстраивают бизнес-процессы и зачем им корпоративное управление?

Традиционно корпоративное управление воспринималось как система взаимодействия между акционерами и руководством компании, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров. Уроки финансового кризиса трансформировали понимание корпоративного управления как системы управления компанией как открытой системой, постоянно подверженной внешнему воздействию. В Украине привычно связывали корпоративное управление исключительно с акционерными обществами и регуляторными требованиями, а также выходом на публичные рынки привлечения капитала. В мировой практике корпоративное управление и социальная ответственность развиваются в периоды роста экономики, приходя в упадок в годы падений и рецессии в экономике.

Сейчас в Украине мы можем наблюдать определенный феномен. Маловероятно, что карты рисков в тех немногих украинских компаниях, где они были составлены, включали риски «военного времени». Однако, столкнувшись с неизвестными ранее угрозами, украинский бизнес в жестких условиях выживания задействовал именно элементы системы корпоративного управления в сочетании с социальной ответственностью, которые позволили бизнесу и обществу на уровне самоорганизации найти решения вопросов без очевидных ответов и обеспечить жизнеспособность и корпоративную устойчивость в условиях «военной угрозы».

Корпоративное управление для бизнеса в Украине стало именно системой управления и базируется на трех основных тезисах:

• Корпоративные ценности превыше политики: компания при любых условиях должна придерживаться собственных ценностей, форс-мажорные обстоятельства не являются основанием для отказа или их пересмотра. Бизнес подчеркивает свою аполитичность.

• Человеческий капитал — наиболее ценный ресурс для компаний: максимальная поддержка сотрудников компаний, в том числе с сфере обеспечения безопасности, материальная поддержка, соблюдение прав на точку зрения, отличную от корпоративной, обеспечение моральной поддержки (психологическая разгрузка, реализация инициатив и др.).

• Сохранение долгосрочных стратегических программ как в отношении развития бизнеса, так и социальных программ, адаптированных под «новые потребности» общин в регионах присутствия бизнес-активов.

Сохранение долгосрочных программ в стратегии развития компаний явилось отражением мнений о необходимости предоставить уверенность в непрерывности бизнеса для всех стейкхолдеров: от сотрудников до инвесторов. Признаюсь, для меня самой было очень неожиданно услышать такой посыл, но тем более значимым он является для нас как сотрудников, клиентов, инвесторов. Это полностью опровергает утверждение, что бизнес сконцентрировался исключительно на операционных проблемах, исключив из своих приоритетов обеспечение управляемости бизнеса. Вера в существование «завтра» у бизнеса дает силы пережить его сложное кризисное «сегодня».

Процессы социализированности управления компаниями многократно усилились с наступлением военной фазы политического кризиса в Украине. Какие приоритеты видит украинский бизнес в области корпоративного управления:

• Корпоративная культура: приоритет неизменности ценностей компании, внимание вопросам толерантности и соблюдения политического нейтралитета; восстановление утраченного баланса в приверженности корпоративным ценностям через перенаправление энергии инициатив на совместные с сотрудниками проекты (игнорирование или запреты недопустимы); приоритет командного подхода через психологическую поддержку.

• Бизнес — модель: «Новая модель бизнеса в новой стране» (компания должна быть готова к созданию новой европейской бизнес-модели, обеспечивая прозрачность и подотчетность, борьбу с коррупцией и взятками); трансформация энергии патриотизма в экономический национализм в рамках стратегий деятельности компаний; пересмотр карты рисков; создание матриц уровней опасности; приоритет на антикризисное планирование.

• Органы управления: безусловное обеспечение непрерывности бизнеса, включая оперативное реагирование на ситуацию в местах локации бизнеса (ежедневное общение представителей регионов со штаб-квартирой компании относительно потребностей бизнеса и рисков); стратегические сессии топ-менеджмента компаний с трудовыми коллективами; двусторонние коммуникационные каналы для информационного обмена между собственником (мажоритарным акционером) и сотрудникам компаний (открытость топ-менеджмента и собственника важна с точки зрения возможности сотрудника или иного стейкхолдера озвучить позицию первому лицу, дать предложения, планы, пути решения проблемных ситуаций).
Под давлением обстоятельств все большее число компаний становится более социально ответственными: большинство производственных и экономических решений принимается с учетом социальных последствий для компании и общества. Формируется новая форма ведения бизнеса, которая основывается на интеграции корпоративной социальной ответственности в систему корпоративного управления, трансформируясь из функций связей с общественностью и управления персоналом в системный подход к корпоративной устойчивости и развитию бизнеса. Корпоративное управление претерпевает существенные изменения в подходах. Система внутрикорпоративных процедур и правил обретает более «человеческое лицо» и становится открытой системой взаимодействия и учета интересов как внутренних, так и внешних заинтересованных сторон.