Group DF начала реструктуризацию в 2011 году, чтобы получить доступ к внешним рынкам капитала

Фото: Украинское фото

Group DF: корпоративные перемены с прицелом на IPO

Реструктуризация Group DF, или, как ее предпочитают называть в самой группе, трансформация, стартовала три года назад. Стимулом для перехода на международные стандарты корпоративного управления послужило стремление получить доступ к внешним рынкам капитала. А именно — подготовить бизнесы Group DF, принадлежащей Дмитрию Фирташу, к IPO. «Пока я не могу сказать, что именно мы будем выводить на биржу и будем ли вообще это делать, — неизвестно, каким будет состояние рынков через три-пять лет. Но к этому времени основные направления бизнеса должны быть готовы», — рассказывал Борис Краснянский в одном из интервью после своего прихода на должность управляющего директора группы в сентябре 2012 г.

Чем меньше юрлиц, тем меньше рисков

Впрочем, уточняет руководитель офиса управления трансформацией Group DF Роман Бакай, конечная цель трансформации — обеспечение реализации стратегии роста бизнеса, а IPO или размещение еврооблигаций — лишь средства для достижения этого. «Амбициозные цели роста бизнеса требуют дополнительного финансирования. Поэтому создание прозрачной и понятной для кредиторов и инвесторов структуры бизнеса является важным элементом трансформации», — отмечает Бакай. Еще одним инструментом стало более широкое внедрение комплексных подходов к управлению бизнесом. Для этого в 2011 г. был создан корпоративный центр группы, Group DF International, задачами которого, помимо прочего, являются управление программой трансформации группы и обеспечение ее эффективной реализации, разработка стратегий развития всей группы и ее бизнесов, анализ других ключевых вопросов деятельности.

Клубы по интересам

Изменения в Group DF происходили и продолжаются до сих пор сразу в четырех направлениях. Прежде всего, группа прошла через юридическую реструктуризацию, в процессе которой ее бизнесы были структурированы по отраслевым признакам с учетом максимизации акционерной стоимости и реализации выгод вертикальной интеграции. Для начала Group DF пришлось провести чистку, избавившись от лишних юридических лиц в составе группы. «Каждое юрлицо должно иметь понятный бизнесовый смысл и реализовывать какие‑то бизнес-задачи, ведь это не только дополнительные расходы на содержание, дополнительные ресурсы на обеспечение соответствия регуляторным требованиям, но и дополнительные риски. Чем меньше юрлиц, тем меньше рисков», — объясняет Бакай. Конечной целью реструктуризации, по его словам, является создание эффективной, понятной и приемлемой для кредиторов и институциональных инвесторов юридической структуры. Кроме того, эффективная юридическая структура обеспечивает защиту активов собственника. С этой целью, к примеру, в мае 2013‑го была ликвидирована компания «Оstchem-Украина», занимавшаяся оптовой торговлей химическими продуктами. Также сейчас в процессе ликвидации пребывает «РосУкрЭнего», созданная Фирташем совместно с российским «Газпромом» в 2004 г., но бездействующая с 2009‑го.

В результате в структуре Group DF начали появляться отраслевые холдинги. Уже к концу 2011 г. был сформирован холдинг бизнеса минеральных удобрений — Ostchem, в который вошли шесть предприятий азотной химии, в том числе расположенные в Украине «Стирол», «Северодонецкое объединение «Азот», черкасский «Азот», «Ривнеазот». Также, рассказывает Бакай, сейчас формируют холдинговую структуру для титанового бизнеса, в которую войдут Иршанский, Вольногорский и Междуреченский горно-обогатительные комбинаты, «Валки-Ильменит», «Запорожский титано-магниевый комбинат» и «Крымский ТИТАН». В планах Group DF, озвученных Краснянским осенью прошлого года, — формирование еще и газораспределительного холдинга, в который войдут облгазы, пакты акций которых принадлежат группе.

Начать с верхов

Каждый из холдингов получил (или получит) довольно широкий простор для маневра. По словам Бакая, предполагается, что отраслевой холдинг должен быть самодостаточным с точки зрения оперирования и управления, способным выходить на международные рынки капитала и заимствования. Для этого каждый холдинг обладает полноценными органами управления, которые отвечают за реализацию стратегии, за операционное управление и результаты деятельности. Налаживание работы основных управленческих органов в бизнесах Group DF, таких как наблюдательные советы, комитеты при наблюдательных советах (например, аудиторский комитет) и правления, также стало одним из направлений реформ в группе. В результате распределения полномочий правления бизнесов стали ответственными за операционное управление и за реализацию стратегии, а наблюдательные советы — за стратегические решения. Набсоветы определяют видение развития, утверждают стратегии, ключевые политики, бюджеты, крупные сделки, принимаю решения об инвестициях, привлечении заемного капитала и, соответственно, контролируют эффективность их выполнения. Все стратегические решения «проверяются на жизнеспособность», на соответствие целям, которые акционеры ставят перед бизнесом. «Система управления встроена таким образом, что каждое стратегически важное решение взвешивается с точки зрения интересов как бизнеса, так и акционеров», — рассказывает Бакай.

В то же время Group DF не фокусируется на развитии отраслевых компетенций, а осуществляет контроль над реализацией стратегии посредством участия в наблюдательных советах (НС) бизнесов. «Ее основная роль — это акционерный контроль — контроль достижения целей, поставленных собственником. А цели собственника — рост стоимости бизнеса, повышение инвестиционной привлекательности группы и ее активов, эффективности управления бизнесами», — рассказывает Бакай.

Правила игры

Также в процессе реформирования Group DF в ней были внедрены единые «правила игры» — общегрупповые политики, которые определяют основные принципы управления бизнесом в группе. Например, уже работают единые принципы бюджетирования и стратегического планирования, правила управления рисками и комплаенса, внедряется общегрупповая политика управления инвестициями и т. д. Как объясняют такой шаг в группе, стандартизация критически важных управленческих процессов во всех бизнесах, во‑первых, обеспечивает повышение эффективности принятия управленческих решений и позволяет лучше управлять рисками. Например, уже сейчас в бизнесах применяются единые подходы при принятии решения об инвестировании. «Теперь инвестиционные проекты различных бизнесов легче сравнивать», — отмечает Бакай. Во-вторых, унифицированные политики важны для инвестиционной привлекательности, потому что, объясняют в Group DF, кредиторы и инвесторы дают деньги под понятные и прозрачные бизнесы. Они должны понимать, как в компании принимаются решения и контролируется их выполнение, как распределены полномочия и как в целом бизнес управляется.

В Group DF еще думают, что делать с непрофильными бизнесами

Для повышения эффективности принятия управленческих решений и инвестпривлекательности Group DF провела реформирование в четвертом направлении — подготовка и аудит финансовой отчетности по международным стандартам. На текущий момент каждый из бизнесов группы на регулярной основе готовит финансовую отчетность по международным стандартам и проходит ежегодный аудит. Эта отчетность также является обязательной для предоставления кредиторам и потенциальным инвесторам. «Сейчас мы улучшаем процедуры подготовки отчетности и их автоматизации», — рассказывает Бакай.

Впрочем, процесс трансформации Group DF еще далек от завершения. Это касается не только запланированного создания титанового и газораспределительного холдингов или автоматизации в подготовке отчетности, но и решения судьбы непрофильных направлений бизнеса. «Мы к этому вопросу только приступаем, — отмечает Бакай. — Мы занимаемся инвентаризацией непрофильных активов наших бизнесов и будем принимать взвешенные решения, исходя из рисков бизнеса, эффективности деятельности и социальных аспектов». По его словам, Group DF рассматривает различные варианты работы с непрофильными активами: выделение в отдельные бизнес-направления, аутсорсинг, продажа или закрытие.